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Captar la atenciĆ³n de tus clientes

Captar la atenciĆ³n de tus clientes

A travĆ©s de la comunicaciĆ³nā€¦

Existen empresas que saben captar la atenciĆ³n de sus clientes mediante la diferenciaciĆ³n.

Es mĆ”s, existen empresas que lo hacen diferenciĆ”ndose a travĆ©s de la comunicaciĆ³n en un sector mĆ”s bien tradicionalā€¦

Son ejemplos y casos de estudio muy interesantes para inspirarse.

Y hoy quiero hablarte de una de ellas.

Te cuento el caso de Democratic Wines, una empresa que le da colorido al mundo del vino (y sus variantes).

Democratic Wines

El color del vino

 

Y el color de la comunicaciĆ³n.

Como no todo va a ser hablar de Google, Apple, Facebook, Amazon y otras marcas de alcance mundialā€¦

Te cuento mƔs sobre esta marca espaƱola divertida y transgresora.

Que sabe lo que es diferenciarse.

Porque un negocio puede diferenciarse por ser el primero en llegar al mercado (como Nespresso con sus famosas cƔpsulas)

O por su amplitud de gama (Decathlon, Ikea, El Corte InglƩs, Amazon)

O por ser un super-especialista, enfocĆ”ndose en un nicho (PĆ”del nuestro, SĆ³loembragues)

O, tambiĆ©n, a travĆ©s de la comunicaciĆ³n:

šŸ‘‰ con una identidad de marca rompedora
šŸ‘‰ con una comunicaciĆ³n provocadora
šŸ‘‰ con un ā€˜packagingā€™ que llame la atenciĆ³n

La empresa bodeguera Democratic Wines hace las tres cosas juntas.

Su propĆ³sito es democratizar el mundo del vino, como indica su nombre corporativo.

Aspira a convertir el vino -y derivados- en algo divertido, fƔcil y accesible para todos.

La compaƱƭa se apoya en:

šŸ‘‰ Marcas originales y provocadoras (vino Organic & Orgasmic, vermut El Bandarra, sangrĆ­a La Sueca)
šŸ‘‰ Una comunicaciĆ³n transgresora y divertida (ā€˜we have a drinkā€™, ā€˜menos internet, mĆ”s Cabernetā€™, ā€˜el vino es sexyā€™)
šŸ‘‰ Unos envases muy llamativos (Ā”bĆŗscalos y verĆ”s!)

CuĆ”nta mĆ”s diferenciaciĆ³n admita el mercado que has elegido, mĆ”s atractivo serĆ”.

Significa que hay mƔs cancha para el valor aƱadido, la rentabilidad y para el marketing. Y, por tanto, para la venta.

Es uno de los casos reales que cuento en mi libro ‘La Nueva Venta’ (Empresa Activa)

ĀæCrees en el color diferenciador de la comunicaciĆ³n?

EnfĆ³cate en esos clientes potenciales que inicialmente se fijan en tu marca

 

ComunĆ­cate para que te conozcan.
La buena comunicaciĆ³n de las marcas, es un punto clave para sus ventas.

Lo hemos visto con el ejemplo anterior y ahora quiero mostrarte otro caso, con un enfoque distinto.

ĀæVes alguna diferencia entre estas imĆ”genes?

Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo
El protagonista es el mismo, Joshua Bell, uno de los mejores violinistas del mundo.

En ambas estĆ” haciendo lo que mejor sabe hacer: tocar el violĆ­n.

La diferencia estriba en el lugar donde lo hace.

En la primera imagen estĆ” en su lugar de trabajo habitual (auditorios de prestigio mundial).
En la segunda, estĆ” en el metro. Fue tomada en 2007, en un conocido experimento organizado por el diario ā€œThe Washington Postā€

El mĆŗsico fue al metro de Washington con un Stradivarius de 1713 valorado en 3,5 millones de dĆ³lares.

Y, durante 45 minutos, interpretĆ³ de incĆ³gnito seis obras de Bach.

Se calcula que pasaron junto a Ć©l unas 1000 personas.

Sin embargo, se detuvieron muy pocas. En esos tres cuartos de hora apenas recaudĆ³ 32 dĆ³lares.

Tres dĆ­as antes Bell habĆ­a llenado el Boston Symphony Hall con localidades cuyo precio medio era de unos 100 dĆ³lares.

ĀæCuĆ”l es la moraleja?

 

Si no te conocen, no puedes seducir a todo el mundo, POR MUCHO QUE OFREZCAS EL MEJOR CONTENIDO.

 

Es exactamente lo que sucede en el mundo de la venta, tanto en el presencial como en las redes sociales.

La gente tiene un montĆ³n de marcas a su alrededor, intentando llamar su atenciĆ³n.

Muy pocas personas se percatan y se fijan en tu marca, porque estƔn ajetreadas con sus obligaciones e inquietudes.

SĆ³lo unas pocas estĆ”n dispuestas a aparcarlas momentĆ”neamente para ver si tĆŗ puedes hacer algo por ellas.

Te recomiendo que te enfoques en esos clientes potenciales que inicialmente se fijan en ti.

Con el objetivo de agradarles y dejar en ellos una huella positiva, que se convierta en la puerta para nuevos contactos.

Esta historia real y su moraleja estĆ”n en mi libro ā€˜La Nueva Ventaā€™.

 

ĀæTe esfuerzas en llamar la atenciĆ³n?

 

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Todos vendemos

Todos vendemos

ĀæSĆ³lo venden los vendedores? ĀæYo vendo? ĀæTĆŗ vendes? ĀæƉl / Ella vende? ĀæNosotros vendemos? ĀæVosotros vendĆ©is? ĀæEllos venden? AhĆ­ dejo las preguntasā€¦

Y, tambiĆ©n, te dejo mi opiniĆ³n, contada en 2 minutos desde uno de mis paraĆ­sos cercanosā€¦

šŸŽ¬Ā Ā”Dentro vĆ­deo!

 

Inteligencia Emocional en la venta

Inteligencia Emocional en la venta

Un vendedor debe tener unas cuantas habilidades… Una de las mĆ”s importantes es la Inteligencia Emocional.

Probablemente, la que mĆ”s. La inteligencia emocional es la capacidad de percibir, regular y comprender las emociones propias y las de los demĆ”s. Por paradĆ³jico que pueda parecerā€¦ en estos tiempos hĆ­bridos y digitales las ventas son mĆ”s humanas que nunca. Lo de H2H (Human To Human) se debe aplicar tanto al marketing como a la venta.

Por eso, tratar de vender sin emplear Inteligencia Emocional… es como salir a pescar con un lĆ”piz, como dice Ariel HernĆ”ndez. Te lo explico en 3 minutos ā€¦

Ā”DENTRO VƍDEO!

šŸ§  La Inteligencia Emocional (IE) ayuda a mejorar la relaciĆ³n con uno mismo y la relaciĆ³n con los demĆ”s. šŸ§ 
ā €
Es una habilidad fundamental para la vida que, afortunadamente, podemos desarrollar y entrenar.
ā €
La IE es clave para vender.
ā €
Se aplica en esos dos planos: en la relaciĆ³n del vendedor consigo mismo y en su relaciĆ³n con el cliente.
ā €
La inteligencia emocionalĀ implica auto-conciencia y auto-conocimiento, por tanto, el vendedor debe ser capaz de detectar por sĆ­ mismo cuĆ”les son sus fallos y aciertos al vender. Por otro lado, al interactuar con el cliente, entre otras cosas la IE ayuda a tener mayor tolerancia a las crĆ­ticas, a empatizar con el cliente y asĆ­ identificar mejor su dolor y a saber darle espacio y tiempo para tomar su decisiĆ³n.

DĆ³nde le duele

ĀæDĆ³nde le duele? al cliente

Es una pregunta casi obligada de un mĆ©dico a un paciente que tambiĆ©n podemos aplicar a LA VENTAā€¦

Se ha puesto de moda hablar del Ā«dolorĀ» del cliente (traducciĆ³n directa del inglĆ©s: ā€˜painā€™).

Ā«DolorĀ» del cliente = NECESIDAD o DESEO.

Y es que, para poder vender algo, lo que sea, necesitamos primero conocer las necesidades del cliente potencial.

Te lo explico en 4 minutos ā€¦

Ā”DENTRO VƍDEO!

El poder de las palabras: del malabarismo al ‘malababarismo’

Hace unos aƱos, me entrevistĆ³ la periodista de ciencia Cristina SĆ”ez. Fue a raĆ­z de la publicaciĆ³n de mi libro ‘Animaladas’. En su blog, Cristina afirma que las palabras le dan cierta nostalgiaā€¦ Y que las colecciona en tarros de cristal que reparte por distintos lugares de su casa. Declara tambiĆ©n que le gusta jugar con ellas, convertirlas, domarlas, experimentar, incluso hacerlas rabiar, aunque sea sĆ³lo un poco, pero sobre todo le gusta cuidarlas y mimarlas.

Me pasa algo parecido. Considero que es un placer jugar con las palabras, acariciarlas, abrazarlas e incluso ā€˜estrujarlasā€™ (Ā”hasta que hablen!).

Con las palabras, construimos frases y, sobre todo, construimos ideas, sensaciones y emociones. JuntĆ”ndolas, combinĆ”ndolas y enfatizĆ”ndolas, podemos hacer alquimia. Y hasta prestidigitaciĆ³n o malabarismo.

Eso sĆ­, hay palabras bonitas y las hay feas. Y tambiĆ©n hay palabras estilizadas y hay palabras gruesas. Estas Ćŗltimas, evidentemente, pesan mĆ”s de lo que deberĆ­an y, por eso, caen como una losa sobre el destinatario, o, casi dirĆ­a, la vĆ­ctima.

La lengua espaƱola se caracteriza por la variedad y enjundia del lĆ©xico, y por su gracia y viveza, pero, ay, eso tambiĆ©n vale para la ofensa. Nuestra lengua es una verdadera mina, de la que podemos extraer oro (palabras estilizadas) o silicosis (palabras gruesas). Todo depende de quĆ© decimos y cĆ³mo lo decimos.

El lenguaje puede ser mĆ”gico. O, todo lo contrario. Depende de cĆ³mo lo usemos.

Una cosa es hacer MALABARISMO con las palabras, o sea jugar inteligentemente con ellasā€¦

Y otra muy diferente hacer ā€˜MALABABARISMOā€™ (Ā”vaya palabro me he inventado!), que vendrĆ­a a ser impregnarlas de la proverbial MALA BABA o mala leche hispana.

Los 7 magnĆ­ficos del Management

Los 7 magnĆ­ficos del Management. Nueva colaboraciĆ³n enĀ Sintetia.com,Ā el portal de divulgaciĆ³n empresarial para mentes inquietas (por cierto, reciĆ©n renovado, tanto estĆ©ticamente como en cuanto a oferta de contenidos, Ā”merece la pena entretenerse un rato!).

Este nuevo artĆ­culo versa sobre mis principales referentes en gestiĆ³n empresarial. Los he apodado los ā€œLos 7 magnĆ­ficos del ManagementĀ», porque creo que nos han influido a muchos….

Aquƭ tienes unas fantƔsticas frases de estos 7 referentes:

āœ… PETER DRUCKER. ā€œLa prueba de una innovaciĆ³n no es su novedad, ni su contenido cientĆ­fico, ni el ingenio de la ideaā€¦ es su Ć©xito en el mercado.ā€

[ver mi post especĆ­fico sobre Peter Drucker]

āœ… TOM PETERS: ā€œLos lĆ­deres no crean seguidores, crean mĆ”s lĆ­deres.ā€

āœ… HENRY MINTZBERG. ā€œLa gestiĆ³n empresarial -o Management- es, fundamentalmente, una prĆ”ctica en la que confluyen arte, ciencia y artesanĆ­a.ā€

āœ… GARY HAMEL. ā€œLas empresas que crean el futuro hacen mĆ”s que tratar de satisfacer a su cliente y ganĆ”rselo a sus competidores: constantemente lo deslumbranā€

āœ… MICHAEL PORTER. ā€œLa esencia de la estrategia es decidir quĆ© no quieres hacer.ā€

āœ… SETH GODIN. ā€œConvierte a desconocidos en amigos; a los amigos en clientes y a los clientes en vendedores.ā€

āœ… SIMON SINEK. ā€œLos grandes lĆ­deres deben tener dos cosas: una visiĆ³n del mundo que nadie tiene aĆŗn y la habilidad de comunicar esa visiĆ³n claramente.ā€

[Dado que todos son hombres, me parece importante publicar mĆ”s adelante algo asĆ­ como una continuaciĆ³n, destacando a algunas MAGNƍFICAS del Management. El mundo de la gestiĆ³n empresarial estaba dominado por hombres pero, afortunadamente, las cosas estĆ”n cambiando…]

El artĆ­culo empieza asĆ­:

Ā«SegĆŗn Gallup, solo el 15% de los empleados se sienten comprometidos con su trabajo, el 23% muestran un desinterĆ©s manifiesto por sus responsabilidades (estĆ”n ā€˜activamente desconectadosā€™) y, la gran mayorĆ­a, el 62%, estĆ”n poco comprometidos, no aportando su capacidad, ingenio, pasiĆ³n ni valor.

Estos datos no han variado sustancialmente desde 1980, fecha en la que Gallup empezĆ³ a realizar su encuesta anual sobre compromiso laboral. Por tanto, evidencian queĀ no es precisamente fĆ”cil ni dirigir empresas ni dirigir personasā€¦

Y es una razĆ³n poderosa para que proliferen los especialistas en gestiĆ³n empresarial, con un fin muy concreto: ayudar a los empresarios, a los directivos y, tambiĆ©n, a los empleados a hacer las cosas mejor.Ā»

ĀæTe apetece leerlo entero? Ā”AquĆ­ lo tienes!

Esa poderosa herramienta llamada feedback

Estrenamos un nuevo Tip de Management, es decir consejos de gestiĆ³n, a travĆ©s de vĆ­deos cortos. En este caso, para hablar del feedback.

ĀæQuĆ© es exactamente el feedback?ā€¦ Es un proceso de retroalimentaciĆ³n de informaciĆ³n: una persona informa a otra acerca de lo que percibe de ella. Eso sĆ­, la que opina lo debe hacer sopesadamente y centrĆ”ndose en la conducta, dado que el principal objetivo del feedback es ayudar a mejorar a la otra persona. Si no se hace con verdadera vocaciĆ³n de ayuda, mejor no darloā€¦

ĀæPor quĆ© el feedback es tan importante? Porque si es consistente, es una excelente forma de desarrollar a los colaboradores. Es decir, para el que lo recibe es una ayuda para mejorar su forma de trabajar, e incluso de incrementar su compromiso y motivaciĆ³n.

BĆ”sicamente, hay dos tipos de feedback, de apoyo, para reforzar una conducta adecuada y de correcciĆ³n, para cambiar una conducta inadecuada.

Es importante dar los dos: el de apoyo, porque si no se hace, existe el riesgo de que la conducta buena no se repita y el de correcciĆ³n, porque si no se da, el riesgo es que la conducta inadecuada se repita. El feedback de apoyo es sencillo y agradable de dar. Aunque a algunas personas les cueste, felicitar no es difĆ­cil. Eso sĆ­, para que sea un buen feedback conviene ser especĆ­fico (no simplemente ā€œlo has hecho muy bienā€, si no, ā€œlo has hecho muy bien por esto y por lo otroā€).

El feedback de correcciĆ³n es el realmente complicado de dar a aquel colaborador que no ha cumplido lo que se esperaba de Ć©l. En tal caso, el feedback debe proporcionarse tan pronto como sea posible, a poder ser en un momento de calma y jamĆ”s en pĆŗblico. Debe describir de forma objetiva y especĆ­fica la conducta analizada y mencionar el impacto de la misma sobre ti, el equipo, el objetivo, el cliente, etc. Asimismo, debe incluir sugerencias de cĆ³mo modificar la conducta inadecuada. Por Ćŗltimo, quiĆ©n da feedback debe asegurarse de que el interlocutor lo ha entendido.

Para terminar, una afirmaciĆ³n de Nigel Nicholson, profesor de la London Business School: ā€œSĆ³lo hay un modo de conocerte a ti mismo: pregunta a los demĆ”sā€.